Wir denken nach.
Über vieles.
Und entdecken oft einen gemeinsamen Kern in vielen unserer Gedanken.
Was macht erfolgreiche Transformationen aus?
Sehr oft schließen sich Experten entweder dem Lager der harten Methoden bzw. Vorgehensweisen oder dem eher weichen „Wir-müssen-alle-Menschen-mitnehmen“-Lager an. Wir finden das erstaunlich. Denn mittlerweile ist es offensichtlich, dass nur in einer integrierten Berücksichtigung und konzertierten Handhabung von Management-Methoden und zwischenmenschlicher Interaktion eine nachhaltig erfolgreiche Veränderung
möglich ist. Denn am Ende steht hinter jedem Prozess, jeder Bilanzzahl, jedem Budget ein Mensch, der seine eigenen Ziele, Erwartungen und Sichtweisen mitbringt. Und wenn eine Gruppe von Menschen über lange Zeiträume ohne strukturierende Elemente auf ein Ziel hinarbeitet, dann ist Erfolg ein Zufallsprodukt. Und welcher Manager will sich auf den Zufall verlassen?
Was sind heute und morgen die herausforderndsten Veränderungen?
Unternehmen, die in der „old economy“ ihre Erfolge erarbeitet, ihre Fähigkeiten und Stärken über Jahre entwickelt und gepflegt haben, die hoch qualifizierte Menschen beschäftigen um den Herausforderungen ihrer Märkte in der Vergangenheit bestmöglich zu begegnen – diese Unternehmen zu wandeln, zu transformieren, damit sie den Anforderungen dieser neuen Ordnung der Ökonomie 4.0 gewachsen sind … Das ist die wohl größte Herausforderung, der sich die Wirt-
schaft ausgesetzt sieht. Die auf neuen Technologien basierenden, aufkommenden Trends und Bewegungen in allen Industrien und Wertschöpfungsstufen brechen mit dem bisher Dagewesenen und Bekannten. Wettbewerber entstehen außerhalb Ihrer Industrie und tauchen neu auf dem Markt auf. So stehen klassische Uhrenhersteller von heute auf morgen mit einem Technologie-Giganten wie Apple in Konkurrenz.
Warum gibt es trotz Management-Prozessen in komplexen Umfeldern immer wieder Probleme?
Das Wesen von Komplexität ist, dass das Gesamtsystem in seinem Verhalten nicht vollständig vorhersehbar ist. Das Wesen von Prozessen dagegen ist, dass sie repetitive Vorgänge beschreiben. Um Prozesse aufzusetzen, ist es notwendig zu wissen, was sie abbilden sollen. Prozesse können Sie also nur für etwas aufsetzen, das Sie schon kennen. Daher brauchen komplexe Umfelder mehr als
nur Management-Prozesse. Sie brauchen Management-Strukturen, die neben Prozessen auch Strukturen und entsprechende Manager-Persönlichkeiten berücksichtigen. Ohne eine solch umfassende Management-Strategie scheitert die Durchschlagskraft des Managements oft sehr schnell an der Komplexitätsmauer und produziert gelegentlich sogar mehr Probleme, als sie löst.